?

Log in

No account? Create an account

Впервые статья была опубликована на портале E-executive

Типичный пример – веду переговоры с возможным заказчиком тренинга по продажам. Это генеральный директор компании. Для составления эффективной тренинговой программы именно для данного отдела продаж предлагаю начать с диагностической претренинговой сессии и выявить сильные и слабые стороны команды. Чаще всего слышу, что без этого можно обойтись, что они и так все знают и умеют, что достаточно одного дня, чтобы подкорректировать «то и это».

Постановка проблемы

Мне понятно желание руководителя сэкономить и его уверенность в том, что он сам все знает лучше специалиста. Каюсь – раньше иногда проявлял слабость и соглашался проводить тренинг без предварительной диагностики, чтобы не потерять клиента. Понятно, что при этом все слабые места вылезали уже на вступительном модуле во время первого демонстрационного упражнения, потому что тренинговая программа была скорее «общая» и при всей гибкости подходов не давала того эффективного результата, который хотелось бы получить. Клиент, вроде бы, доволен и все хорошо, но в глубине души я убежден, что можно было сделать лучше, если бы я заранее знал, где и как расставлять акценты.

Вывод – при организации тренинга продаж претренинговая диагностическая сессия является обязательной.

Вот ее основные цели:
- определить, насколько личные качества и характер участников тренинга отвечают требованиям, предъявляемым продавцу;
- выявить сильные и слабые стороны менеджеров, их навыки и знания «шагов» в процессе продажи товара или услуги;
- провести детальный анализ и составить тренинговую программу, максимально адаптированную к конкретному отделу продаж в конкретной компании.

По просьбе коллег, интересующихся данным вопросом, я сейчас познакомлю уважаемого читателя с моей авторской методикой.

В качестве основной модели моего поведения в процессе диагностической сессии я выбираю модель поведения врача. Дело в том, что врачи пользуются высоким уровнем доверия среди своих клиентов, они сдержаны и ненавязчивы в общении, задают лаконичные и меткие вопросы, анализируют ситуацию и выписывают рецепты. Итак:

Шаг первый – определить четкие критерии оценки

Чтобы клиент купил предлагаемый товар или услугу, профессионализм продавца должен отвечать целому ряду требований, которые я объединил в формуле «КУПИЛ», а именно:

К – компетентность:
- знание рынка (цены, конкуренты, тренды, клиенты и т.д.);
- детальное знание предлагаемого товара или услуги, их преимуществ по сравнению с аналогами у конкурентов;
-практические навыки продаж.

У – уверенность:
- уверенность в своем продукте;
- уверенность в себе: в своих знаниях, навыках и мастерстве.

П – позитивный настрой: люди не любят хмурых нытиков, а обычно предпочитают энергичных, веселых, улыбающихся собеседников с чувством юмора.

И – искренний интерес:
- интерес к клиенту;
- интерес к процессу продаж;
- самый важный интерес – интерес к результату, т.е. к возможности заработать деньги для своей компании и для себя?
- умение вызвать интерес клиента к себе.

Л – лидерство: или продавец «ведет» клиента и добивается своего, или клиент продавца.

Как видно из вышеизложенного, основной акцент делается именно на человеческих качествах продавца, его манере поведения, легкости характера, настойчивости. Знание техник продаж и практические навыки, без сомнения, очень важны (п.3 в К – компетентность) и этому посвящен шаг второй, но здесь они все же вторичны, потому что навыки можно развить, а изменить характер взрослого сложившегося человека очень сложно.

Шаг второй – критерии оценки практических навыков продаж.

Под практическими навыками здесь понимается умение продавца идти по классическому пятишаговому сценарию, а именно: вступление в первый контакт, выявление потребностей, презентация и создание ценностей, работа с возражениями и торг, предложение сделки и завершение переговоров. У каждого шага есть свой алгоритм, свои особенности, свои «шажки». Например, вступление в контакт, в свою очередь, может проводиться по следующему алгоритму (вариант):
- улыбка,
- контакт глазами,
- приветствие (рукопожатие), представление (добрый день, меня зовут…, я представляю…, где являюсь….),
- обмен визитками,
- комплимент,
- обращение, как клиент представился, и сувенир (факультативно),
- малый разговор (факультативно),
- цель визита (я здесь для того, чтобы рассказать Вам, как мы …),
- получить три «да»:
1) Забросить крючок: «Вы человек занятой и все же согласились встретиться, значит, интерес есть?».
- «Да».
2) Прописать программу: «Тогда давайте сначала…., потом… и, наконец, … согласны?».
- «Да».
3) Построить «мост»: «Чтобы я мог быть для вас максимально эффективным, позвольте, я задам несколько вопросов, кое-что уточню и проясню для себя?»
- «Да».

Дальше идет уже следующий шаг выявления потребностей, например, по технологии СПИН и т.д.

Шаг третий – составление таблицы по критериям с пятибалльной оценочной шкалой.
К сожалению, формат статьи не позволяет мне привести таблицу полностью, поэтому в качестве примера привожу лишь небольшую часть.

Ф.И.О.

Качество

Оценка

Уверенность в себе

1

2

3

4

5

Позитивный настрой

1

2

3

4

5

Знание продукта

1

2

3

4

5

Интерес к клиенту

1

2

3

4

5

Вступление в контакт:

Улыбка

1

2

3

4

5

Контакт глазами

1

2

3

4

5

Рукопожатие

1

2

3

4

5

Представление

1

2

3

4

5

И так далее. Таблица составляется по разделам. Размер таблицы определяется количеством критериев, по которым оценивается участник. Если исходить из вышеуказанных критериев, то таблица получается достаточно большой, что позволяет давать более точные оценки по разным параметрам.

Шаг четвертый – проведение сессии.

Технические условия – диагностика проводится с каждым участником отдельно «один на один» в формате деловой игры. Лучше всего, чтобы в качестве помещения был выбран кабинет, похожий на «директорский». Перед сессией тренер собирает всех участников и дает им вводную: «Представьте, что вы сделали «холодный звонок» и договорились о встрече с генеральным директором компании «Винтики и Шпунтики». Директор знает только то, что к нему придет представитель компании (название компании клиента), чтобы поговорить о … (сотрудничестве, продаже услуги, предложении товара и т.д.). Больше никакой информации о вас у него нет. Ваша задача – за 15 минут продать свой товар или услугу и при этом показать, на что вы способны, продемонстрировать ваши лучшие качества и навыки».

Длительность индивидуальной сессии – не больше 15 минут. Сессия проводится под видеозапись, о чем участники предупреждаются заранее. Тренер занимает «директорское» место, очередной участник стучит, входит и продает.
Видеозапись нужна, чтобы можно было потом провести более детальный пошаговый анализ, быть максимально объективным (насколько это вообще возможно) и при необходимости в случае возникновения вопросов или в спорных случаях показать заказчику, как работают его сотрудники.

Для полного заполнения таблицы по принятым критериям тренер («директор») готовит целый ряд специальных вопросов, которые он будет задавать участникам в процессе сессии.
Например, для выявления компетентности менеджера отдела продаж в области знания предлагаемого товара или услуги, их преимуществ по сравнению с аналогами у конкурентов, можно спросить: «Ваши конкуренты предлагают то же самое. Назовите мне три основных преимущества вашего предложения по сравнению с аналогами у конкурентов».

В процессе общения важно также обращать внимание на то, как держится участник, как и что он говорит, как интонирует, как смотрит на вас. Очень важно, чтобы испытуемые показали, что они умеют задавать правильные вопросы и, главное, слушать.

Задача каждого участника – показать максимум знаний и умений и продать свой товар или услугу – тренер должен подтвердить, готов «директор» купить или нет. Конечно, за 15 минут сделать это достаточно сложно. Менеджеры должны хотя бы обозначить свои знания пяти шагов продаж, быть естественными, скорее слушать, чем говорить и проявить качества по формуле «КУПИЛ». В процессе каждой индивидуальной сессии тренер заполняет табличку, стараясь не акцентировать на этом внимание испытуемого. Например, он может делать вид, что пишет что-то и т.д.
После окончания работы он собирает всех участников и благодарит их.

Шаг пятый – анализ.

Он проводится на основании уже заполненных таблиц, а также просмотра видеозаписей. По результатам составляется аналитический отчет, в котором указываются все сильные и слабые места как отдельно взятых участников, так и команды в целом, а также выводы и пожелания тренера. Видеозапись и таблицы прилагаются.

Шаг шестой – написание программы.
На основании аналитического отчета после согласования с заказчиком составляется конкретная тренинговая программа с учетом всех полученных результатов.

Выводы

Подведу краткие итоги. Как я уже говорил выше, я считаю диагностическую сессию одним из важнейших элементов работы, гарантирующих более точную фокусировку тренинговой программы. И не только. Диагностика позволяет отсеивать случайных людей и выявлять менеджеров, которые обладают качествами хорошего продавца и на которых в дальнейшем можно положиться. Здесь приоритеты следует отдавать скорее характеру людей, потому что навыкам продаж можно научить, а вот сделать продавца гибким, а не упертым спорщиком, умеющим и желающим слушать и слышать клиента, доброжелательным и при этом настойчивым, улыбчивым и искренним практически невозможно.

Приглашаю уважаемых читателей к обсуждению.

Статья была впервые опубликована на портале E-xecutive

Почему нам постоянно чего-то хочется, но ничего для этого не предпринимается? Почему мы не делаем того, что надо, и даже умудряемся «увильнуть» там, где мы должны? Человеческие мотивы – это сложная психология, и я приглашаю вас разобраться в ней, используя «принцип табуретки».

С момента зарождения человечества руководителей волновал вопрос – как управлять людьми. В ХХ веке в науке управления появился термин «мотивация». Слово происходит от латинского «motio», что значит «я двигаюсь».

Мне давно было интересно разобраться с тем, что же нами действительно движет, и почему мы что-то делаем, а чего-то не делаем. И, следовательно, как мотивировать себя и других на определенные действия. Данная статья – это определенные размышления на тему управления.

Мы с вами поговорим о теориях мотивации, рациональности выбора, научных исследованиях в области психологии управления, а также о «принципе табуретки» или какие реальные инструменты мотивации можно использовать для повышения эффективности персонала.

Итак!

Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации. Вот только некоторые из них:

- ХУ-теория Дугласа МакГрегора,
- теория «Z» Уильяма Оучи,
- теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу (одна из самых известных и наиболее цитируемых),
- теория потребностей Клейтона Альдерфера,
- теория двух факторов Фредерика Герцберга
- теория трудовой мотивации Джона Аткинсона,
- теория справедливости Джона Стейси Адамса,
- теория мотивации Виктора Врума,
- теория Портера-Лоулера,
- теория 12 факторов Шейла Ричи и Питера Мартина и прочее.

В конечном итоге все они сводятся к удовлетворению тех или иных потребностей человека – «дай человеку то, что он хочет, и он сделает то, что хочешь ты». Однако не так все просто, как кажется на первый взгляд. Зачастую человек просто сам не знает, что он хочет!

Если верить «Новой философской энциклопедии», «мотивация – это внутреннее побуждение к действию, обусловливающее субъективно-личностную заинтересованность индивида в его свершении».

Здесь мне хочется сделать акцент на «внутреннее побуждение» и разобрать эту мысль более подробно. Вот что думает на эту тему мой коллега бизнес-тренер Владимир Герасичев.

Давайте пойдем по этапам.

Первый из них «хочу/не хочу»

Существует достаточно распространенная иллюзия, что человек не делает чего-то, потому что просто не хочет, а вот как только захочет, так сразу сделает. Признайтесь, только честно, кто из вас уже давно и очень сильно хочет бросить курить? А кто хочет регулярно делать гимнастику по утрам? А выучить английский? А кто очень-очень хочет зарабатывать значительно больше, чем сейчас? Существует огромное количество поговорок и стихов на тему «важно только захотеть!».

Если разобраться с тем, что такое «хочу», то в результате размышлений и анализа, можно прийти к мнению, что «хочу» – это мысли о чем-то (желаемом) плюс некие положительные ощущения. А «не хочу» – это мысли о чем-то (нежелаемом) плюс некие отрицательные ощущения.

Действительно ли мои желания определяют то, что я делаю? Интересный вопрос!

Следующий этап – это «надо»

Общепринято, что надо убирать за собой, быть аккуратным, бросать курить, заниматься спортом и т.д. «Надо» – это некий призыв к действию, более категоричный, чем «хочу». Мы прекрасно знаем, что огромное количество вещей «надо делать!» и… не делаем. При этом ничего особо страшного не происходит. Является ли «надо» мостиком к тому, что мы исправно делаем? Второй интересный вопрос! Идем дальше.

Третий этап – это «должен»

Внешне «должен» отличается от «надо» обязательностью действия, отсутствием какого-либо выбора, когда мы просто не можем не сделать то, что должны. Если коротко, то «должен» – это призыв к действию, когда нет выбора. Когда мы приходим на работу, нас в первую очередь знакомят с «должностными обязанностями», то есть, когда мы «должны и обязаны». А всегда ли мы делаем то, что должны? И это третий интересный вопрос.

Подведу краткий итог вышесказанного. Я предвижу, что здесь может появиться много несогласных. Однако давайте будем честными с самими собой до конца.

Бывает ли так, что мы хотим, но не делаем? Да, и достаточно часто.

Бывает ли так, что мы не хотим, но делаем? Конечно, сплошь и рядом.

Получается, что желание/нежелание и то, что мы делаем, параллельные процессы, когда эти две вещи не пересекаются.

Вывод – желание в очень малой степени определяет то, что мы делаем.

Есть много вещей, которые надо делать, и мы их не делаем, например, меньше смотреть телевизор и больше читать и т.д.

Вывод – наши реальные действия редко связаны с «надо».

И наконец, если «должен» – это то, что мы не можем не делать, то можем ли мы не соблюдать правила уличного движения, воспитывать детей, не выполнять наши должностные обязанности? Конечно, можем. И делаем часть этого, – избегаем того, что мы «должны».

Вывод – если мы «должны» – это совсем не значит, что мы это делаем.

Если все обстоит именно так, то возникает законный вопрос: почему же мы делаем то, что мы делаем?

Ответ простой – выбор! То, что мы делаем, является осознанным выбором и вся наша жизнь – цепочка последовательных выборов. Люди идут на работу не потому, что они хотят, что это надо или они должны. Люди идут на работу, потому что выбирают это.

И вот здесь моя трактовка внутренней мотивации с трактовкой Владимира расходится. Я согласен с тем, что мы делаем выбор, но не согласен, что этот выбор осознанный. Давайте разберемся.

Подавляющее большинство ученых разных научных направлений согласны с тем, что ключом мотивации является удовлетворение потребностей. Причем преимущественно действия человека скорее подсознательны, то есть, сначала действие, а потом осознание того, что мы делаем. Вспомните хотя бы, как часто вы себя ругаете, говоря: «И зачем я это сделал?».

Небольшой научный экскурс.

Отец теории утилитаризма Иеремия Бентам утверждал, что человек руководствуется «принципом наибольшего счастья» – бессознательным стремлением получить удовольствие и избежать боли.

Следующим шагом была теория эмоций Джеймса-Ланге, которая гласит: «Мы чувствуем печаль, потому что плачем; мы боимся, потому что дрожим». То есть, наши эмоции, как один из основных двигателей мотивации, возникают в результате реакции организма на изменение окружающей среды. Причем сначала реагирует тело на биохимическом и физиологическом уровне, потом проявляются эмоции, и только потом приходит осознание.

В той или иной мере первичность естественных человеческих проявлений по отношению к осознанию, доказывали теория Кенона-Барда и Павла Симонова. Последний, являясь нашим современником (умер в 2002 г.), считал, что в организме человека объективно существуют определенные потребности, которые не зависят от сознания. Мотивация есть способ реализации этой потребности, который приводит к формированию цели активности. При этом активность может быть двоякого рода: по приближению желаемого события и по устранению нежелаемого. Фактически мы вернулись к Бентаму.

Автор теории «ограниченной рациональности» Нобелевский лауреат Герберт Саймон утверждал, что наши центры управления нечасто обладают всей нужной и качественной информацией для принятия эффективный решений. И большинство этих решений принимается эвристически, – на основе творческого неосознанного мышления человека. Саймон в первую очередь говорил об организациях как о целостных организмах. Но это не меняет сути дела.

Конечно, у этих теорий есть много критиков. Существуют и другие точки зрения, однако жизнь показывает, что в пользу теорий в парадигме «подсознание управляет сознанием» аргументов значительно больше.

Подведу краткий итог нашего научного экскурса – то, что мотивирует человека, находится в глубинах подсознания и редко проявляется как осознанная потребность.

Фактически человек делает то, что для него важно на подсознательном уровне и избегает делать то, что для него неважно для физического выживания и/или сохранения себя как личности.

Основными мотиваторами человека являются его внутренние глубинные ценности.

А вот степень важности той или иной ценности можно определить по двум индикаторам.

Первый индикатор – эмоции и мысли. Подлинные и глубинные приоритеты человека проявляются через эмоции и определяются через мысли, выраженные через спонтанную речь. Помните – «слово не воробей, вылетит – не поймаешь!».

Второй индикатор – результаты деятельности. То, что человек реально делает, для него важно. Все остальное – неважно, за какими красивыми словами это бы не скрывалось.

Таким образом, для того, чтобы эффективно управлять людьми, надо научиться наблюдать, слушать и смотреть на их результаты.

Все одновременно и сложно, и просто. Например, кризисный управляющий компании «Крайслер» Ли Якокка считал, что «все управление, в конечном счете, сводится к стимулированию активности других людей». Для того чтобы стимулирование было эффективным, необходим научный и индивидуальный подход.

Этот подход я назвал «принципом табуретки», а именно: внешняя мотивация как отражение внутренней похожа на табурет на четырех ножках; если одну ножку отпилить, табурет станет неустойчивым, а если две, рухнет.

Так что это за «ножки»? Оговорюсь сразу – совсем необязательно всегда и для всех использовать все приведенные варианты, иногда достаточно всего нескольких, однако желательно, чтобы «табурет мотивации» оставался устойчивым. Итак.

1) Первая – возможные материальные факторы:

- зарплата, премии,
- оплата представительских расходов,
- соцпакет,
- оплата питания и транспорта (бензин и обслуживание личных автомобилей, служебный автомобиль, проездные билеты),
- оплата поощрительных поездок (в отпуск, различные служебные командировки, напрямую не связанные с выполнением служебных функций и т.д.),
- оплата мобильного телефона, служебный ноутбук, спецодежда, другие.

2) Вторая – личный (внутренний) рост, возможность творчества и продвижение по службе:

- реальные возможности карьерного роста,
- личностный рост (обучение, тренинги),
- возможность принимать самостоятельные решения,
- творческая работа.

3) Третья – уважение и признание заслуг: различные виды моральных поощрений, благодарности.

4) Четвертая – внутренний и внешний комфорт: хороший коллектив, хороший начальник, работа близко от дома, удобное, хорошо оборудованное рабочее место, стабильность.

Подведем краткие итоги. Мы говорили с вами о том, что действия человека в основном определяются его бессознательным и направлены на выживание тела и личности. Именно действия являются главным индикатором глубинных подсознательных ценностей – основных мотиваторов. Для эффективной мотивации (управления) необходим индивидуальный подход к каждому, однако в любом случае важно придерживаться «принципа табурета» и возможностей, которые этот принцип открывает.

Приглашаю к обсуждению.

Недавно я писал статью о подсознательной мотивации и штудировал лекции лауреата Нобелевской премии по экономике Герберта Саймона. В процессе сбора материала я наткнулся на очень интересную ссылку на так называемый «Принцип Питера». Тема меня настолько заинтересовала, что я решил погрузиться в неё поглубже. Я нашёл книгу Лоуренса Питера и Реймонда Халла, которая так и называется «Принцип Питера». Книга произвела на меня неизгладимое впечатление, и я решил познакомить вас с её основными положениями. Кроме самой книги я собрал на эту тему интересный материал в Википедии, который и привожу ниже. Конечно, это всего лишь частная точка зрения авторов. Кроме этого есть и критика, но её совсем немного. Как это ни парадоксально, но с Питером очень многие согласны. Наслаждайтесь!

Принцип Питера — это частный случай общего наблюдения: любая хорошо работающая вещь или идея будет использоваться во всё более сложных условиях, пока не станет причиной катастрофы. Как правило, появляется большой соблазн продолжать пользоваться уже проверенной идеей, технологией или вещью в изменившихся условиях, даже выходящих за допустимые рамки применения этой идеи, технологии или вещи. Лоуренс Питер применил эти наблюдения в отношении продвижения людей по иерархии должностей.

Согласно принципу Питера, человек, работающий в любой иерархической системе, повышается в должности до тех пор, пока не займёт место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным. Этот уровень и называется уровнем некомпетентности данного сотрудника. На этом месте сотрудник «застрянет» и будет находиться до тех пор, пока не покинет систему (то есть не уволится, не умрёт или не выйдет на пенсию).

Принцип Питера применим к любой иерархической системе, в которой работник, первоначально находившийся на низших уровнях иерархии, со временем растёт в должности. Поскольку большинство организаций (в том числе частные фирмы, государственные предприятия и учреждения, армия, образовательные и медицинские учреждения, церковь) являются иерархическими структурами, сфера применимости принципа Питера, по его утверждениям, очень широка.

Обоснование

Обоснование принципа Питера автор получил, рассмотрев типичный порядок выдвижения работников на определённую должность.

Компетентные повышаются

Как правило, при появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числа тех нижестоящих сотрудников, к которым нет претензий на их нынешней должности. Повышение в должности обычно связано с изменением характера исполняемых обязанностей. Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он окажется кандидатом на дальнейшее повышение. Таким образом, пока сотрудник проявляет компетентность, он поднимается в должности. Рано или поздно он оказывается на посту, с которым уже не сможет справиться. С этого момента сотрудник перестаёт быть кандидатом на повышение, и его продвижение прекращается. В результате компетентные сотрудники продвигаются по служебной лестнице до уровня, на котором они становятся некомпетентными.

Некомпетентные не понижаются

На первый взгляд, может показаться, что никакой проблемы нет; достаточно просто возвращать сотрудников, не справляющихся с должностью, на предыдущее место. На практике же это обычно невозможно. Во-первых, это противоречит интересам руководителей, предложивших повышение сотрудника либо согласившихся с ним, — признав некомпетентность выдвиженца, они тем самым вынуждены будут признать свою ошибку. Во-вторых, предыдущая должность на момент обнаружения некомпетентности обычно уже бывает занята, так что возврат в исходное положение одного сотрудника приведёт к необходимости понижения (или увольнения) других, что обычно слишком сложно и тоже невыгодно. В результате, хотя некомпетентность сотрудника на новой должности может быть очевидна, его не понижают.

Отказ от повышения маловероятен

Питер отмечает, что социально-экономические условия в западном обществе сейчас нацеливают человека на успех, понимаемый, прежде всего, как рост в карьере и заработной плате. В таких условиях человек, даже прекрасно осознавая, что не справится с предлагаемой должностью, обычно не может от неё отказаться: при попытке отказа он подвергнется жёсткому давлению всего своего окружения, включая семью, знакомых, сослуживцев и руководство.

Продвижение вопреки некомпетентности

Разумеется, существуют методы удаления некомпетентного сотрудника с должности. Тех, кто проявил абсолютную некомпетентность (то есть чья деятельность приносит слишком много очевидного вреда), устраняют путём перевода на другую должность того же уровня («пас в сторону»). Сотрудник может быть повышен в должности даже тогда, когда уже на своём нынешнем месте он проявляет некомпетентность, благодаря личным связям с руководителями, принимающими решение, или для освобождения занятого места для какого-нибудь другого сотрудника, которого требуется повысить. Питер предложил для такого возвышения термин «ударная возгонка» или «возвышение пинком». В советской бюрократической среде существовало выражение «отфутболить на чердак», обозначающее примерно то же самое — избавление от некомпетентного сотрудника путём перевода на формально более высокую, но фактически не дающую реальной власти и ответственности должность.
Питер называет такие случаи «мнимыми исключениями» — они выглядят как нарушение принципа Питера, но лишь на первый взгляд. В действительности после «паса в сторону» или «ударной возгонки» работник окажется на должности, где, скорее всего, тоже не будет компетентен. Основное положение принципа остаётся в действии — достигнув однажды своего уровня некомпетентности, работник уже не становится компетентным.

Последствия

Иерархический регресс

Вследствие действия принципа Питера крупные иерархические системы имеют склонность к деградации. Чем большее количество сотрудников проявляет некомпетентность, тем более понижаются общие стандарты компетентности в системе и тем менее успешной становится работа системы в целом. Особенно плохо отражается на иерархии массовая «ударная возгонка» сотрудников, так как она приводит к ускорению продвижения сотрудников к состоянию некомпетентности.

Работают те, кто не поднялся до уровня некомпетентности

Поскольку принцип Питера относится ко всем работникам и системам, то его последовательное применение позволяет сделать вывод, что за достаточно большое время в любой иерархической системе все должности будут заняты некомпетентными сотрудниками, после чего система естественным образом прекратит своё существование, так как в ней никто не будет работать. На практике такого обычно не происходит. В системе постоянно пребывает достаточно сотрудников, которые ещё не достигли своего уровня некомпетентности; они-то и выполняют всю реальную работу. Кроме того, если система невелика, в ней может просто не оказаться достаточного количества должностей, чтобы все компетентные работники могли быть повышены до своего уровня некомпетентности.

Синдром конечной остановки

Питер утверждает, что для сотрудника, достигшего уровня некомпетентности, характерен специфический набор особенностей поведения, названный «Синдромом конечной остановки». Причиной появления этого синдрома является то, что сотрудник обычно осознаёт или хотя бы подсознательно чувствует свою некомпетентность. Для поддержания позитивной самооценки он пытается создать, причём не столько даже для окружающих, сколько для себя самого, хотя бы видимость компетентности, подменяя результативную работу какой-либо другой, активной, внешне легко заметной деятельностью. Одним из признаков синдрома конечной остановки является склонность к формализации работы, постоянное изобретение бюрократических правил, требование от подчинённых точнейшего их соблюдения, даже вопреки объективной целесообразности. Синдром, по мнению Питера, является причиной ухудшения здоровья, возникновения и обострения хронических заболеваний, развивающихся на нервной почве. Единственное действенное средство борьбы с синдромом конечной остановки — изменение жизненных приоритетов и перенос притязаний в ту область деятельности, где уровень некомпетентности ещё не достигнут (радикальная смена работы, «уход с головой» в хобби).

Мы продолжаем наш разговор о том, как научиться быть самим собой. Однако во второй части я предлагаю вашему вниманию не только упражнения на то, чтобы лучше узнать себя, но и вполне прикладные практические упражнения, позволяющие начать движение вперёд и изменить свою жизнь к лучшему.

Я называю эту серию – трансформационные упражнения.

Упражнение 4. Чувства: музыка и настроение

Цель упражнения: лучше понимать и уметь описывать, что вы чувствуете, а также потренироваться в навыке гибко менять настроение. Вам потребуется доступ к фонотеке (СD, MP3 и т.д.) и звуковоспроизводящее устройство. Упражнение занимает 30 минут плюс время на подбор музыки, необходимой для его выполнения.

Порядок выполнения:

· Подумайте о том, три каких музыкальных отрывка, отражающих ваше настроение здесь и сейчас, и отберите их. Жанр может быть любым – от классики до рэпа. Это может быть инструментальная пьеса или песня со словами.

• А теперь отберите три других композиции, соответствующих настроению, которое вы хотели бы у себя создать. Определить три новых вещи может быть достаточно сложно, потому что когда вы в плохом настроении, думать о хорошей музыке достаточно сложно (это называется память, конгруэнтная настроению).

• Наконец, найдите одну композицию, которую вы не только не собирались слушать, но которая вообще не ассоциируется у вас ни с каким настроением.

• Загрузите для прослушивания сначала три композиции, которые соответствуют вашему настроению здесь и сейчас, потом одну нейтральную композицию и, наконец, три композиции, соответствующие настроению, которое вы хотели бы создать.

• Включите воспроизведение и закройте глаза. Когда будут играть три первых композиции, соответствующие вашему настроению здесь и сейчас, постарайтесь полностью погрузиться в ваши переживания. Когда будут играть три последние, представьте, какое настроение они создают и постарайтесь войти в это новое настроение.

• Когда все композиции отзвучат, обратитесь к своему текущему настроению. Насколько вам удалось перейти от того, что было первоначально, к тому, которое вы желали создать?

Музыка – мощный регулятор настроения. Экспериментируя с вашей фонотекой, вы можете найти произведения, которые работают для вас лучше всего. Ключ в том, чтобы каждый раз начинать с музыки, соответствующей вашему текущему настроению, и переходить к музыке, соответствующей новому настроению, которое вы хотите создать. Если вы начнёте слушать весёлую музыку, когда вы в плохом настроении, эффект может быть противоположным и вы ещё глубже погрузитесь в тоску. Ещё раз, трюк в том, чтобы начать с музыки, соответствующей текущему настроению, и поэтапно переходить к другой. Позже вы сможете использовать всего лишь три композиции: первую «актуальную» для начала и через нейтральную создавать с помощью третьей желаемое настроение.

Упражнение 5. Неудовлетворённость: описать, что не так.

Цель упражнения: научиться говорить о той составляющей вашей жизни, которая вас не удовлетворяет, а также осознавать это чувство неудовлетворённости. Важно отметить, что упражнение необходимо делать по частям в течение трёх дней подряд в одно и то же время. Не стоит начинать упражнение, если вы не сможете уделить ему по 15 минут в течение 3-х дней. Вам потребуется разлинованные листы бумаги, ручка или компьютерная программа-редактор, а также таймер или секундомер. Упражнение называется «эмоциональное письмо». Оно было протестировано на тысячах людей и показало благотворный эффект как для физического, так и для ментального здоровья.

Порядок выполнения: найдите спокойное тихое место, где вас никто не будет беспокоить. Поставьте таймер на 15 минут и начните писать, руководствуясь следующими инструкциями:

В следующие три дня пишите о ваших самых тайных мыслях и чувствах, касающихся очень важных проблем, которые мешают вам жить спокойно. В процессе письма не сдерживайте себя и описывайте ваши самые-самые глубинные переживания и мысли. Вы можете увязать ваше сочинение с другими людьми, включая родителей, любимых, друзей или родственников; из прошлого, из настоящего или из будущего; из того, кем вы были, кто вы есть или кем хотите стать. Вы можете каждый день развивать одну и ту же тему или каждый раз выбирать новую. Ваш текст должен быть строго конфиденциален. Никому его не показывайте. Не думайте о правописании, структуре предложений или грамматике. Есть единственное правило: после того, как вы начали писать, не останавливайтесь, пока не закончится отведённое время.

Как только вы закончите писать в первый и во второй день, отложите написанное, не перечитывая. Не следующий день снова пишите, не заглядывая в текст, написанный накануне. Ценность этого упражнения как раз заключается в том, чтобы писать «здесь и сейчас». Для того, чтобы был положительный результат, вам не надо перечитывать то, что вы написали вчера. Всегда оставайтесь «в моменте». Что нового вы узнали о себе?

Упражнение 6. Неудовлетворённость: история о преображении.

Цель упражнения: научиться говорить о той составляющей вашей жизни, которая вас не удовлетворяет, а также находить способы, как облегчить это состояние. Вам потребуется разлинованные листы бумаги, ручка или компьютерная программа-редактор, а также таймер или секундомер. Важно отметить, что упражнение может потребовать больше одной сессии. При этом главное условие – если вы начали его делать, то обязательно доведите до конца. Планируйте около 20 минут на каждую сессию.

Порядок выполнения: найдите спокойное тихое место, где вас никто не будет беспокоить. Поставьте таймер на 20 минут. Ваша задача – написать законченный рассказ с определённым сюжетом (фабулой) и характерными персонажами.

Начните писать, руководствуясь следующими инструкциями:

Основной персонаж вашего рассказа должен чувствовать такую же неудовлетворённость, которую чувствуете вы. Вам необходимо в деталях описать сам персонаж и его чувство.

Сюжет рассказа – это история о том, как ваш герой изменяет свою жизнь таким образом, чтобы значительно облегчить чувство неудовлетворённости. События, описанные в рассказе, должны быть реалистичными: избегайте писать о том, как вашего героя спасает Супермен, рыцарь в сияющих доспехах или он улетает в космос на звездолёте! Главный герой должен своими руками построить мост между «беспросветным настоящим и светлым будущем». На этом пути характер персонажа должен развиваться, т.е. герой рассказа должен пережить ощущение, что что-то в нём изменилось и это помогает ему обрести новый смысл жизни. Историю можно излагать как от первого, так и от третьего лица.

Заставьте себя дописать рассказ до конца. Не оставляйте своего героя в подвешенном состоянии с чувством неудовлетворённости жизнью.

Когда закончите рассказ, перечитайте его. Что нового вы узнали об изменении характера вашего персонажа? Как это можно использовать в вашей собственной жизни?

В заключение хочу сказать следующее. На тренингах, когда я даю похожие упражнения, я часто слышу такие слова участников: «Можно, мы не будем писать (говорить, слушать и т.д.) Мы и так всё знаем». Такой подход не работает! Если для вас действительно важно что-то изменить в своей жизни, упражнения надо делать с начала и до конца так, как это рекомендовано, т.е. в нашем случае в письменном (или звуковом) виде. Как как-то сказал один мой коллега, «знания без навыков – утешительный приз для дураков; не рассказывай мне о том, что ты знаешь, а покажи, что ты умеешь!»

Приятной, познавательной и продуктивной практики!

В самом начале видеоклипа Майкла Джексона «The way you make me feel» лирический герой спрашивает у старика совет, как научиться быть удачливым и счастливым. На что старик отвечает: «Будь самим собой!» (Кстати, все, кому интересно, могут посмотреть клип по ссылке http://www.youtube.com/watch?v=aK_7RwjC5r8 )

Так что это такое - «быть самим собой»? Словарь терминов по психологическому консультированию (2010) даёт этому понятию такую трактовку – это «умение человека вести себя в точном соответствии со своими психологическими особенностями, настроением, желаниями, его умение открыто проявлять свои чувства».

Легко сказать! А как определить, какой я? Каковы мои психологические особенности, настроения, желания? Как я проявляю мои чувства? Как посмотреть на себя со стороны, чтобы я сам мог бы составить мой психологический портрет не таким, каким я или моё окружение (!) хотели бы его видеть, а таким, каким он отражается в зеркале?

Некоторым людям не хватает целой жизни, чтобы найти ответы на эти вопросы, а большинство об этом просто не задумывается.

И если для вас действительно важно познать самого себя и научиться быть самим собой, я предлагаю вашему вниманию шесть специальных упражнений, посвящённых этой теме. В первой части вы найдёте три первых, а во второй три вторых упражнения.

Для того чтобы ваш путь к самому себе был эффективным, рекомендую делать эти упражнения регулярно, хотя бы по одному разу в неделю каждое.

Итак:

Упражнение 1. Думая о себе: ваш кошелёк

Цель упражнения: Сфокусировать мысли на самом себе и лучше себя понять. Вам потребуется чистый лист бумаги, ручка и ваш кошелёк (сумка, портфель). Упражнение занимает около 15 минут.

Порядок выполнения: выложите на стол содержание вашего кошелька (сумки, портфеля). Изучите выложенные вещи.

· Отложите три вещи, которые, по вашему мнению, лучше всего говорят о ваших качествах, вашей личности или характере. Внимание! Если есть вещи, которых явно не хватает в вашем кошельке (сумке или портфеле) и которые, по вашему мнению, носит большинство людей, вы можете выбрать одну из этих отсутствующих вещей в качестве третьей.

· Напишите короткий текст о каждой из трёх вещей, укажите, как они отражают вашу личность. Не задумывайтесь о правописании, грамматике и пунктуации – просто пишите, что вы чувствуете.

· Когда закончите, перечитайте то, что вы написали. Что именно вы узнали о себе? Насколько ваш текст отражает ваше позитивное или негативное мнение о самом себе? Насколько это упражнение изменило ваш взгляд на самого себя? Не торопитесь делать поспешные выводы, дайте себе время.

· Это упражнение можно регулярно проделывать с другими местами, где есть ваши вещи, например, выдвижной ящик рабочего стола, платяной шкаф, аптечка, бардачок вашего автомобиля.

Упражнение 2. Думая о себе: вымышленный персонаж

Цель упражнения: Сфокусировать мысли на самом себе и лучше себя понять. Вам потребуется чистый лист бумаги и ручка. Упражнение занимает около 15 минут.

Порядок выполнения: придумайте персонаж, который напоминаем вам вас самих таким (такой), как вы есть сейчас. Это может быть персонаж из романа, комиксов, кино или телевизионного шоу.

· Напишите короткий текст о том, что общего у вас есть с этим персонажем. Обратите внимание на ваше внешнее сходство, совпадающие черты характера, семейные и профессиональные обстоятельства, личную жизнь, надежны на будущее, другие возможные особенности, которые можно сравнивать и о которых вы думаете.

· Теперь напишите короткий текст о том, что вас различает, используя вышеизложенный подход, а также любые другие различия, о которых вы думаете.

· Наконец, напишите, хотели бы вы познакомиться с этим человеком в реальной жизни. Если да, то почему? Если нет, то почему? Когда закончите писать, перечитайте текст и отметьте, что нового вы о себе узнали.

· А теперь придумайте персонаж, на который вы хотели бы быть похожим. Используйте тот же подход (чем вы похожи и чем различаетесь), как в первом и во втором тексте. Когда вы закончите эти два текста с вашими совпадениями и различиями, перечитайте написанное. Стали ли вы больше похожи на ваш идеальный вымышленный персонаж, чем думали раньше? Насколько можно использовать список различий в качестве руководства к изменениям вашей личности в будущем, чтобы вы стали таким (такой), каким хотели бы быть?

Упражнение 3. Чувства: опишите, что вы чувствуете

Цель упражнения: Лучше понимать и уметь описывать, что вы чувствуете. Вам потребуется чистый лист бумаги и ручка. Упражнение занимает около 12 минут.

Порядок выполнения: уединитесь в тихом месте и постарайтесь посмотреть со стороны на то, что вы чувствуете и быть более объективным.

· Напишите, что вы чувствуете в данный момент. Какие эмоции, чувства, возможно, даже аффекты вы ощущаете прямо сейчас? Какое у вас настроение? Постарайтесь написать минимум три предложения, описывающие ваше состояние.

· Теперь опишите физические ощущения, которые есть у вас в данный момент. Просканируйте ваше тело – есть ли мышечные напряжения, возможно, какие-нибудь болевые ощущения, ощущения тяжести или зажатости. Насколько, с вашей точки зрения, эти ощущения могут быть связаны с вашими эмоциями, чувствами, настроением? Опишите, как они между собой связаны?

· Перейдите к вашему психическому состоянию. Есть ли какие-нибудь отклонения, связанные с вашими ощущениями, описанными выше?

· Наконец, опишите общие тенденции в действиях, которые вы совершаете. Есть ли у вас потребность действовать определённым образом? Возможно, избежать чего-либо или сбежать от кого-нибудь, сорваться на ком-то или на чём-то, «раствориться под ковром», обнять кого-либо и т.д.

· Задача этого упражнения составить наиболее точное детальное описание вашего состояния на эмоциональном, психическом и физическом уровне. Когда вы закончите, перечитайте, что вы написали. Как вы считаете, насколько это описание совпадает с тем, что вы реально чувствуете?

· Постарайтесь делать это упражнение хотя бы раз в неделю. Вы получите возможность пережить настоящий инсайт (так называемое «ага(!) – чувство», которое позволит вам лучше узнать самого себя и одновременно развивать навыки самовыражения. Упражнение также поможет вам развивать эмоциональный интеллект, стать по-настоящему творческим человеком.

(Продолжение следует)

Данная статья была впервые опубликована на портале E-xecutive.

Предлагаю рассмотреть всего два разных метода создания команды для бизнеса. Один, с моей точки зрения, являясь более известным и распространенным, работает, как это ни парадоксально, против бизнеса. А другой, значительно менее известный, заметно эффективнее, хотя большая часть руководителей его не очень жалует.

Я приглашаю вас поговорить об этом.

Первый метод больше известен под названием «тренинг командообразования», а второй как «командный коучинг».

Но для начала давайте определимся с тем, что мы понимаем под словом «команда». Итак, команда – это подгруппа из двух или более (до десяти) человек, которые чувствуют себя единой социальной общностью и взаимодействуют для достижения определенных, разделяемых всеми участниками значимых целей.

Отличительные черты команды:
• Ориентация на решение деловой задачи.
• Команда формируется специально, длительность ее существования ограничена той задачей, которую она призвана решить.
• Все члены команды синергичны, то есть дополняют друг друга и разделяют общую ответственность. Как говорится – от каждого по способностям.
• При этом строго соблюдается принцип «зачет по последнему», то есть по самому низкому результату отдельно взятых членов команды. Условно говоря, как бы быстро я не бежал, считается только время прибежавшего последним члена команды. И в этом вся суть!

Вернемся к сравнению двух методов. Начну с тренинга командообразования. Его цели можно определить так:
• познакомиться (новый коллектив или новый сотрудник), настроить новых людей на работу,
• если коллектив старый, но разрозненный – раскрепостить, наладить горизонтальные связи,
• решить ряд вопросов из области конфликтологии,
• дать общую цель и общее видение вопроса,
• создать пространство, где кооперация преобладает над конкуренцией,
• способствовать личностному росту участников,
• мотивировать на работу в команде,
• выявить роли, определить скрытых лидеров,
• применить элементы ассессмента для более точной оценки персонала и т.д.

Тренинги командообразования могут проходить в разных форматах от ролевых бизнес-игр в офисе компании до так называемых «веревочных курсов» на выезде в какой-нибудь экзотической стране.

Цели, без сомнения, благородные. Давайте посмотрим, как они обычно осуществляются.
Хочу сразу сказать, что все примеры, которые я приведу ниже, взяты из моей тренерской практики.

Первый аспект. Типичный пример:

Одна крупная российская компания вывозит своих сотрудников из московского и региональных офисов в Турцию на шесть дней. Мероприятие называется ежегодной региональной конференцией. Программой пребывания предусмотрен однодневный тренинг по командообразованию, двухдневный семинар «по продукту», два дня «на отдых», для желающих экскурсии и, естественно, заключительный банкет с концертом и приглашенными «звездами российского шоу-бизнеса».

Пить начали уже в самолете… Сам я не пью уже много лет и когда на следующий день я абсолютно трезвый, с чувством ответственности и профессионального долга стал проводить тренинг по командообразованию, он фактически превратился в балаган и «развлекуху», где я выступал в роли аниматора. Все пребывание в Турции вылилось в коллективную пьянку на деньги компании.

Когда уже в Москве я встретился с генеральным директором и высказал сомнения в эффективности тренинга, мой клиент мне сказал: «Ты что, все было классно. Я тебе очень благодарен. Отзывы отличные. Ребята «закорешились», а это главное».

А вот был ли достигнут эффект создания творческой ответственной команды? Уверен, что нет.

Не думайте, что это исключение. Это, скорее, правило. История повторяется с точностью до деталей. Со мной так было несколько раз: в Подмосковье, под Санкт-Петербургом и так дальше, пока я не стал отказываться от подобных мероприятий.

Похожие истории я неоднократно слышал от коллег. Один тренер рассказал, как его пригласили на Кубу на семь дней с похожей программой. Ему достаточно было озвучить всего две фразы, чтобы у меня нарисовалась четкая картина:
1) Пить начали уже в автобусе на пути в аэропорт…
2) На пляже был два раза.
Как говорится, без комментариев.

Второй аспект – методы работы:

На тренинге командообразования часто используются деловые игры для больших и малых групп, различные командные упражнения на целеполагание, выявление лидеров и согласованность работы, разные процессы с дальнейшим осознанием и анализом результатов, «падение на доверие», «колыбелька» и т.д.

Кажется, что все правильно. Однако если подойти с точки зрения эффективности, все эти инструменты ни о чем. Темы слишком отвлеченные от конкретных бизнес-процессов предприятия и слишком абстрактные, чтобы как-то сдвинуть мировосприятие участников, способствовать прорыву и создать ту самую атмосферу командной работы на долгий срок.Всем, конечно, нравится. Однако проходит три-пять дней и у людей возникает вопрос «о чем это было?», и кроме «весело и вкусно» никто ничего особенного вспомнить не может.

Скажу больше – серьезно и глубоко проведенный тренинг командообразования может даже принести вред компании. Например, возникающие в процессе тренинга конфликты из-за лидерства потом переносятся на ежедневную работу.
После тренинга коллектив часто начинает «дружить против топов», все друг друга покрывают (ведь друзей предавать нельзя!) и сообща противостоят руководству. Что-то изменить в дальнейшем, полностью не поменяв персонал, бывает, зачастую, крайне сложно.

Мой вывод: классические тренинги по командообразованию с выездом или без – плохо!

В качестве альтернативы я предлагаю другой инструмент, который считаю крайне эффективным. Он называется «командный коучинг».

Еще со времен почтовых карет и дилижансов английское слово «коучинг» означало «перевозку кого-либо из одного места в другое». И сегодня люди и команды используют коучинг для активного продвижения вперед, для достижения ощутимых изменений в своей жизни и в жизни своей компании.

Если коротко, то коучинг – это особый процесс, который осуществляется через беседу. Задача коуча с помощью специальных вопросов вывести членов команды на самостоятельное решение определенной конкретной проблемы или задачи, а также поддержать их в стремлении развиваться и достигать фантастических результатов.

Человек больше ценит то, к чему он пришел сам, поэтому в коучинге нет готовых рецептов и таких привычных для нас вещей, как советы, а есть только вопросы коуча, ответы и удивительные озарения всех участников процесса.
При этом коуч выступает не как руководитель, а как модератор.

Кому и зачем коучинг нужен?

Основная (а может, и единственная) уникальность процесса в том, что он помогает людям принимать правильные решения и последовательно их реализовывать. Это «главная специализация» коучинга (все остальные задачи могут успешно решаться с помощью других методов, эта – нет). И, соответственно, главная целевая аудитория коучинга – это команды, принимающие сложные значимые решения.

Изюминка коучинга (и главное его отличие от консалтинга) в том, что все решения команда принимает самостоятельно, а коуч «всего лишь» помогает ей сделать это максимально эффективно и точно.

Что это дает? Это снимает главную проблему консультирования, которая заключается в том, что предлагаемые команде решения часто в дальнейшем не используются или используются не полностью или нерезультативно. Происходит это по двум причинам: либо предложенные решения команде неудобны (непонятны, сложны, трудоемки), и она не может их применить. Либо они воспринимаются как навязанные (не команда их выбрала!), и возникает протест.

У предлагаемой программы есть две отличительных особенности. Первая заключается в том, что она долгосрочная и рассчитана на срок от одного до шести месяцев (возможно даже больше). Вторая особенность – программа прикладная и позволяет не только обучаться в процессе ее прохождения, но и одновременно реализовывать конкретный бизнес-проект.

Используя коучинг, команда становится командой, решает стоящие перед ней задачи намного эффективнее и быстрее, и получает уверенность, что выбранное направление развития – это действительно именно то, что нужно. Коучинг помогает правильно сформулировать цель, избавиться от внутренних барьеров, препятствующих ее достижению, и научиться находить собственные решения.

Как происходит сессия командного коучинга?

Обычно они проводятся в формате от одного до четырех часов один раз в неделю или чуть реже. Вся работа идет в строго конфиденциальном режиме. В процессе сессий коуч и команда проясняют и структурируют цели.

Во время общения коуч создает позитивную творческую среду для того, чтобы определить и уточнить глубинные ценности команды, на основе которых и будет проведена работа с целями, а также правила, которыми команда будет руководствоваться в процессе достижения целей.

После выяснения целей и принятия правил изучаются стратегии и подходы, лучше всего работающие именно для этой конкретной команды, мобилизуются все внутренние резервы и устраняются внутренние барьеры. Это сложная и одновременно очень плодотворная работа. И, наконец, поставленная цель реализуется, проект успешно завершается. Ура!

Команда может приступать к следующему, при желании, уже самостоятельно.

К сожалению, формат статьи не позволяет мне привести здесь несколько примеров. Приведу только один. Два года назад я работал с одной компанией из Санкт-Петербурга в формате командного коучинга. Цель – оптимизация структуры компании под новые задачи и выполнение нового плана по продажам. Команда – 13 человек от генерального директора до главного бухгалтера. Время работы – шесть месяцев.

Признаюсь честно – начало было очень тяжелым, работа шла вязко, обсуждение вопросов часто сводилось к взаимным обвинениям и нежеланию брать на себя ответственность. И в то же время, какова же была моя радость, когда через три месяца работы в рамках поставленных задач коммерческий и финансовый директор стали между собой общаться! До этого они вообще не разговаривали три года и передавали друг другу информацию через секретарей. Команда стала сплоченной, люди стали понимать друг друга с полуслова и взаимодействовать в цивилизованных рамках. Кампания совершила настоящий рывок в бизнесе. Недавно я общался с коммерческим директором этого предприятия и он мне сказал: «Андрей, до меня только недавно дошло, как это было эффективно. Я очень многое для себя понял, и мы многое у тебя переняли. Спасибо большое!»

Его слова были для меня самой большой наградой и самой высокой оценкой моей работы, а также еще одним убедительным подтверждением создания сплоченной команды через командный коучинг.

Подведу краткие итоги. В чем преимущество командного коучинга перед тренингом по командообразованию?

Командообразование:
- Обо всем и одновременно ни о чем.
- В большей степени игра, развлечение.
- Необязательность выполнения, нет ответственности.
- Противостояние, конфликты, борьба за лидерство «на пустом месте».
- Говорят, в основном, лидеры, остальные молчат.
- Работа происходит под руководством «главного», который берет все вопросы на себя.
- Нет четкого плана. Многие вещи происходят спонтанно.
- Атмосфера шоу, панибратство.
- Нет продолжения!

Командный коучинг:
- О конкретном бизнес-проекте.
- Конкретные дела.
- Четкие обязательства, ответственность за дело, дисциплина.
- Нахождение компромиссов при приоритете результатов.
- Используются техники мозгового штурма. В процессе участвуют все.
- Работа модерируется. Присутствие «главного» не чувствуется (хотя он, конечно, есть).
- Четкое планирование и продвижение команды «по шагам».
- Этика поведения членов команды.
- Новый проект.

Тех руководителей, кто еще не попробовал командный коучинг, я приглашаю сделать это. Обещаю, вы не пожалеете. Ведь это увлекательный и эффективный путь к новым результатам в бизнесе и к созданию сплоченной команды, мотивированной на результат.

Все еще пишете в объявлениях о поиске sales-менеджера «опыт работы в сфере продаж – обязателен»? Тогда смиритесь с текучкой и тем, что вас водят за нос. Кандидаты пошли хитрые. Попробуйте освоить новую технологию набора персонала «КУПИЛ».

По своей основной профессии я бизнес-тренер и консультант в области работы с персоналом. Часто во время обсуждения с заказчиком тренинговых программ, посвященных повышению мастерства менеджеров по продажам, я задаю вопрос о том, как руководители оценивают уровень профессионализма своих сотрудников. И часто слышу такой ответ: «У наших продавцов большой опыт работы. Они очень много чего знают и умеют».

Однако опыт взаимодействия с большинством менеджеров по продажам уже в процессе первой диагностической сессии показывает, что это не так и высокая оценка их профессионального мастерства – не более чем иллюзия руководителей.

Конечно, везде есть гении продаж. И в то же время в большинстве случаев товар или услугу продаёт не столько мастерство сотрудников, сколько бренд, которому клиент доверяет, или же клиент покупает потому, что ему очень нужен именно этот товар или услуга. В этом случае сейлз-менеджер является не столько продавцом, сколько банальным оформителем сделки купли-продажи.

И действительно, по известной многим формуле Парето при стандартной организации продаж 80% дохода обеспечивает только 20% продавцов! Возникает вопрос – что же делают остальные сотрудники?

Скажу больше – по некоторым данным текучка кадров в отделах продаж очень многих компаний достигает 10% в месяц! Это значит, что за год персонал обновляется практически на 100%, что ужасает. При этом HR-службы продолжают использовать свои старые накатанные технологии отбора персонала, по-прежнему меняя «шило на мыло».

Зачастую в качестве основной техники применятся интервью (собеседование) с кандидатом и тестирование. Потом решение принимается на основании субъективных ощущений hr-менеджра и одного из руководителей, например, коммерческого директора, а также результатов теста. Я не отрицаю этих методик. Они работают, но только не как первые и основные, а как второстепенные и дополнительные.

Почему же они работают не так эффективно, как хотелось бы? Ответ прост. Сегодня соискатели и кандидаты стали людьми опытными и образованными в области прохождения интервью. В Интернете можно найти огромное количество статей, как правильно отвечать на поставленные вопросы, как правильно одеваться и даже как правильно использовать косметику, чтобы понравиться потенциальному работодателю. Всё это прекрасно, только возникает вопрос: какое отношение умение проходить собеседование имеет к умению делать холодные звонки, выявлять потребности или быть клиентоориентированным? Никакого!

Можно ли разорвать этот порочный круг и повысить эффективность отбора персонала для отделов продаж? Конечно, можно. Давайте разберёмся, на что надо делать акцент и какие методики отбора можно использовать.

Начну с тезиса о важности наличия опыта продаж. Открываю на hh.ru страничку «Работа менеджера по продажам». Читаю требования к соискателям: опыт в сфере продаж обязателен, опыт в сфере продаж услуг крайне желателен и т.д.

Поговорим сначала об опыте. Так ли действительно обязателен опыт работы в сфере продаж? Думаю, нет. Дело в том, что большинство менеджеров по продажам – самоучки (по целому ряду причин). И не факт, что их собственный опыт является самым эффективным. Кроме этого сегодня многие компании создают свою корпоративную культуру, в том числе и культуру продаж, которая может не соответствовать старому опыту продавцов, а переучиваться, как известно, очень трудно, болезненно, долго и дорого (!).

Наем одного менеджера по продажам стоит от 30 до 40 тыс. рублей (с дальнейшим обучением), поэтому важно, чтобы ошибок при выборе «человеческого ресурса» было как можно меньше.

Для того чтобы сократить количество подобных ошибок существует другой подход. И его реализацию я увидел только в одном (!) объявлении на сайте Head Hunter. Выглядело оно так: «Ждем веселых, жизнерадостных, дружелюбных! Если вы легко находите общий язык с любым человеком - добро пожаловать в нашу команду!»

Именно так! Специалиста по продажам надо выбирать, исходя из личных качеств человека: его характера, особенностей поведения и пр., а не из его опыта работы, наличия или отсутствия диплома. В данном случае опыт работы второстепенен, а уж диплом – тем более. Более того, имеющийся опыт часто просто мешает. Техникам продаж можно научить, а вот характер изменить очень трудно, не говоря уже о том, что «воспитание» взрослого человека лежит вне сферы потребностей работодателя.

Сразу замечу, что для каждой профессии существует свой специфический набор качеств или, если использовать официальный термин, портрет кандидата. Что же касается продавцов, то для них я придумал акроним «КУПИЛ», т.е. какие качества в процессе продаж должен проявлять менеджер, чтобы клиент наверняка (или почти наверняка) купил у него его товар или услугу.

Давайте по порядку:

К – компетентность. Компетентность в данном контексте должна проявляться в трёх направлениях:

· знание рынка (цены, конкуренция, тренды, клиенты и т.д.);

· детальное знание вашего товара или услуги, их преимуществ по сравнению с аналогами, что очень важно, потому что незнание рождает неуверенность, которая вызывает недоверие, а люди не любят покупать у тех, кому не доверяют (см. ниже);

· практические навыки в области техник продаж.

Примечание: фактор К – единственный, которому обучают уже после приёма на работу.

У – уверенность. Можно говорить о двух видах уверенности:

· уверенность в своём продукте. Здесь слегка отвлекусь и расскажу короткую историю. На одном из последних тренингов по продажам я попросил участника рассказать мне о шести главных преимуществах предлагаемого им товара по сравнению с конкурентами. Он долго мялся, «мычал» и в конце концов сказал: «Если честно, то наш товар – это хлам. Вот у «Винтиков и Шпунтиков» - это да: качество, сроки поставки, обслуживание… А что у нас? Да ничего!» Понятно, что при таком настрое его эффективность как продавца стремится к нулю, потому что клиенты – люди тонкие и легко чувствуют подобные настроения;

· уверенность в себе, т.е. уверенность в своих знаниях, навыках, умении и в том, что он наверняка заключит эту сделку.

П – позитивный настрой. Люди обычно не любят хмурых нытиков, а предпочитают энергичных, весёлых, улыбающихся людей с чувством юмора. Кроме этого позитивный настрой очень сильно влияет на внутреннюю уверенность человека.

И – интерес. Здесь тоже два пункта:

· менеджеру по продажам должно быть интересно всё, что связано с клиентом, а именно: как долго и на каком рынке (региональном, федеральном, международном) он работает; кто его партнёры; чем он занимается; а ещё чем; что и как он делает; почему то, что менеджер ему предлагает, может быть для него интересно и важно; что будет, если клиент не получит то, что хочет купить и т.д., при этом интерес должен быть искренним (!);

· менеджеру по продажам должен быть интересен сам процесс продажи, процесс взаимодействия с клиентом. Это как игра, в которой ему было бы очень интересно (и важно!) выиграть.

Л – лидерство. Лидер – это человек, который ведёт за собой (англ. to lead – вести, идти первым, руководить). В жизни так складывается – или я веду, или меня ведут. По-другому не бывает. Или я предлагаю клиенту свою программу взаимодействия и веду его к сделке «за руку», или он предлагает свою и ведёт меня. Или я «втягиваю» клиента в моё пространство, или я сам «втягиваюсь» в пространство клиента. Во втором случае вероятность заключить невыгодную сделку, естественно, возрастает. Возрастает также вероятность того, что сделка просто сорвётся. Кроме этого продавец-лидер должен быть пунктуальным, настойчивым и идти до конца.

Давайте рассмотрим следующий пример. Клиент говорит вам: «Ваше предложение мне интересно, но в данный момент у меня нет денег, поэтому я вынужден от него отказаться». Ваши действия?

«Не лидер» (ведомый) может сказать следующее: «Конечно, я вас понимаю. Давайте созвонимся, когда у вас появятся деньги и вернёмся к этому разговору». Т.е. сделка фактически сорвалась, потому что менеджер позволил втянуть себя в пространство клиента, посочувствовал ему. Действительно, если денег нет, то о чём говорить?

Лидер в данной ситуации должен быть настойчивым и может предложить следующее: «Конечно, я вас понимаю. И в то же время согласитесь - если наше предложение действительно для вас интересно, то мы можем поискать совместное решение. Как вы посмотрите на оплату в рассрочку или на возможность льготного кредитования в банке, с которым мы давно сотрудничаем? Есть и другие варианты». При таком подходе вероятность сделки, естественно, возрастает.

Надеюсь, принцип подхода «по качествам» при наборе персонала в отдел продаж понятен.

Я не буду углубляться в технические детали, а познакомлю вас только с частью алгоритма подбора кандидатов. Важно помнить главное: эффективный подбор персонала – это не выбор одного человека из двух, а выбор одного из тридцати если не из пятидесяти.

Итак после объявления о наборе (интернет, СМИ, сарафанное радио и т.д.) и первичного отбора поступивших резюме (на этом этапе необходимо отсеять «неадекватных»), надо назначить время и место отборочных соревнований. Ваши глаза вас не обманули: речь идёт именно об организации командных отборочных соревнований на звание кандидата в менеджеры по продажам. Соревнования проходят в несколько этапов. Для этого лучше всего арендовать зал с достаточно сложным адресом.

Вы приглашаете, скажем, 50 человек на 14.00. Из тех, кто выразил согласие, часть не придёт (проверено опытом).

Этап первый – проверка на заинтересованность. Заинтересованный человек найдёт зал, несмотря на сложный адрес.

Этап второй – проверка на пунктуальность. На входе прибывшие кандидаты регистрируются. Регистрация прекращается ровно в 14.00. Опоздавшие хотя бы на минуту отправляются домой. Надеюсь, нет необходимости пояснять, почему хорошему продавцу надо уметь быть пунктуальным?

Этап третий – проверка на коммуникабельность, стрессоустойчивость и позитивный настрой. Кандидатам предлагается лёгкий кофе-брейк. При этом HR наблюдает за тем, как ведут себя люди, кто с кем общается, кто замкнут, кто настроен позитивно и расслаблено, а кто скован и сидит с «каменным лицом». Всё это отмечается. На данном этапе важно немного «помариновать» кандидатов, избегая сообщать время, когда начнётся интервью, ограничиваясь коротким «ждите, скоро начнётся». Кандидаты не должны подозревать, что речь идёт не об индивидуальных интервью, а о групповых процессах. В результате может отсеется несколько человек (проявят нетерпение, сошлются на занятость и уйдут и т.д.).

Этап четвёртый – проверка на лидерство, коммуникабельность и уверенность в себе. Для этого предлагается упражнение «День рождения». Вы просите участников по вашей команде построиться в одну шеренгу лицом к вам по своим дням рождения (в рамках одного года), т.е., скажем, крайним слева в шеренге должен встать человек, день рождения которого ближе всего к 1 января, а крайним справа – ближе всего к 31 декабря. Остальные должны построиться в «порядке возрастания». Упражнение делается молча. Писать даты ручкой на бумаге запрещено. На упражнение отводится ровно две минуты. Больше никаких пояснений не даётся. В процессе упражнения выявляются неформальные лидеры, кроме этого сразу видно, кто взаимодействует с группой (общается с помощью жестов или другими «немыми» способами), а кто просто стоит и ждёт, что его поставят на место, или встаёт в шеренгу интуитивно. Потом делается проверка (опрос). По результатам отсеивается ещё несколько кандидатов.

Этап пятый – проверка на коммуникабельность, умение задавать вопросы и позитивный настрой. Упражнение называется «Интервью». Участники произвольно разбиваются на пары. Каждому кандидату даётся три минуты, чтобы за это время он смог (1) вызвать доверие собеседника, расположить его к себе и (2) взять у него интервью о его жизни. После этого каждая пара по очереди выходит в центр. Интервьюируемый садится на стул, а интервьюер встаёт у него за спиной и от первого лица рассказывает о том, что он узнал о своём партнёре. Потом партнёры меняются местами. В процессе упражнения видно, насколько участники вызывают чувство доверия у собеседников, умеют общаться, задавать вопросы и быть позитивными.

После пятого этапа из 20-30 первоначально зарегистрированных участников должно остаться три-пять человек. Им назначается время и место индивидуального собеседования и тестирования.

А дальше HR действует по стандартной схеме.

Когда я предлагаю этот процесс своим клиентам, часто их HR-специалисты возражают, говоря, что это сложный процесс и т.д. Но это не так. Процесс достаточно простой, он занимает немного времени (около двух часов) и приемлем по стоимости. Но главное не это.

Главное, что в результате вы сможете отобрать заинтересованных, позитивно настроенных, коммуникабельных, уверенных в себе лидеров, оставив «на потом» лишь обучение компетенциям менеджеров по продажам. Кстати, похожие методики уже давно используют целый ряд крупных международных брендов, включая Coca-Cola, Zappos и др.

Попробуйте, вы не пожалеете. Успехов!

Андрей Бубукин

Генеральный директор

компании «АБ-тренинг»

Слова, которые мы обычно произносим, – это не только набор звуков, обозначающий определённые понятия. Выбор тех или иных слов как зеркало отражает наш образ мышления, наш психотип, нашу жизненную ориентацию. Наши слова очень красноречиво говорят о том, куда мы смотрим - в прошлое или в будущее; что мы планируем - обязательно выиграть или просто участвовать и не проиграть; что мы строим в отношениях с другими людьми - мосты или стены.

Если наше мышление определяет, какие слова мы произносим, то вполне логично и обратное, т.е. осознанно заменяя одни слова, с нашей точки зрения, неэффективные, на другие слова – эффективные, изменить своё мышление!

И хотя это требует определённых навыков внимательности к себе и времени, всё вполне возможно.

Я предлагаю вашему вниманию самый простой случай. Речь идёт о четырёх союзах, которые мы достаточно часто используем в нашей речи.

Давайте разберём два примера: пары союзов «НО – И» и «ЕСЛИ – КОГДА».

Для начала произнесите, пожалуйста, вслух (обязательно вслух!) следующую простую фразу: «Идёт дождь, НО я иду в кино!»

Сделайте паузу и обратитесь к своим ощущениям. Появилось какое-то тяжёлое чувство, ощущение борьбы, сопротивления.

А теперь замените «но» на «и»: «Идёт дождь И я иду в кино». Чувствуете разницу? Вы как бы разъединили два события, сделали их независимыми друг от друга. Сразу куда-то исчезла тяжесть, борьба и сопротивление. Изменилось настроение!

Ещё один пример. Прочтите вслух следующую фразу, сделав акцент на «но»: «То, что вы говорите, абсолютно правильно, НО мы всё же сделаем по-другому!»

Фактически получается, что всё, что сказано до «но», можно просто отбросить. Это действительно так. Здесь «но» зачёркивает признание правоты собеседника, сжигает все мосты, закрывает возможность дальнейшего диалога. Будущего нет, потому что есть противоречие, противопоставление одного другому. Фактически вы говорите: «Формально вы правы, НО НА САМОМ ДЕЛЕ…»

Опять заменим «но» на «и»: «То, что вы говорите, абсолютно правильно, И всё же мы сделаем по-другому!»

Конечно, в этом случае результат будет тем же. Однако происходит самое главное: вы как бы разъединяете эти два события, исчезает противопоставление мнения человека и дальнейших действий, открывается будущее, появляется возможность диалога. Происходит ссылка на обстоятельства настоящего момента, которая позволяет собеседнику, как говорят японцы, «сохранить лицо».

В искусстве ведения переговоров приём использования в речи «и», «в то же время», «одновременно» вместо «но» называется присоединением. Вы присоединяетесь к собеседнику, показываете, что вы на одной стороне.

Самое интересное, что в грамматике союз «и» так и называется «соединительный», т.е. тот, который соединяет, а союз «но» называется «противительный», т.е. тот, который противопоставляет или, если хотите, «противится».

И, наконец, сакраментальное «да, но». Простой пример: «Да, это так, НО…» Фактически «да, но» = НЕТ!

Когда я понял, как это работает, я практически исключил из моей речи союз «но» и мои отношения с людьми стали заметно лучше.

Мы с вами поговорили о выстраивании эффективных отношений с людьми с помощью замены в речи «но» на «и». Следующая тема – усиление лидерских качеств с помощью замены подчинительного условного союза «если» на подчинительный временной союз «когда».

В моей рабочей практике есть много примеров, когда во время переговоров я слышу следующую фразу: «… ЕСЛИ нам позвонят и подтвердят, то тогда…». У меня возникает стойкое чувство, что это «если» лишает энергии, позволяет вести себя реактивно, а не проактивно, снять с себя всякую ответственность. «Если» звучит слишком неопределённо.

Ещё один простой пример. Живёт на свете одна девушка. Она симпатичная, умненькая. При этом жизнь складывается так, что у неё никого нет и она одна, от чего сильно страдает. Её подруги спрашивают её, что она собирается делать. Она отвечает: «Если я кому-то понравлюсь, если меня пригласят на свидание…» «Если» не даёт никакой надежды. Более того – оно передаёт инициативу куда-то вовне и бедной девушке остаётся только сидеть и ждать принца на белом коне. Печальное зрелище.

Опыт показывает, что значительно эффективнее здесь будет работать «когда». Давайте ещё раз сравним две фразы. Просьба опять прочесть их вслух.

Первая: «Если я пойду на дискотеку, то, может быть, встречу парня, который…»

Здесь есть неопределённость. Ещё не факт, что девушка пойдёт на эту дискотеку.

Вторая: «Когда я пойду на дискотеку, то…»

Звучит совсем по-другому, правда? Чувствуется, что решение уже принято. Есть энергия. Ну, ребята, держитесь!

В заключении вернёмся к тому, с чего начали. Слова – это не просто слова, они образ нашего мышления, определяющего наше поведение. Всё просто: чтобы изменить поведение, а значит и жизнь, иногда достаточно просто заменить слова!

Успехов!

Андрей Бубукин

www.abtrening.ru

Статья впервые была опубликована на сайте E-xecutive.ru http://bit.ly/1fiZrHY

Мир, который нас окружает, стремительно меняется. Мы постоянно сталкиваемся с абсолютно новыми нестандартными ситуациями в бизнесе, в быту, в личных отношениях. Сегодня нестандартные подходы как никогда востребованы в экономике, спорте, каждодневной жизни и даже в дипломатии. Если мы возьмём, например, бизнес, то в условиях часто повторяющихся кризисов креативность превращается в ключевой фактор выживания компаний, которые всё чаще начинают приглашать профильных консультантов.
Кроме этого в эпоху перемен очень высока степень неопределенности, нет заранее известных способов действий, гарантированно ведущих к успеху. В результате — высокий уровень стресса, неудачи, разочарование и все, что отсюда вытекает.
Одним из основных вариантов решения таких вопросов является креативный или творческий подход.
Многие считают, что способность к творчеству – это особенность, свойственная людям только творческих профессий: актёрам, писателям, художникам, музыкантам, — но это не так.
Последние исследования в области психологии и неврологии показывают, что творческий образ мышления включает целый ряд специфических шаблонных действий мозга, которые можно усилить сознательно в результате специальных упражнений и дальнейшей практики. И эти навыки доступны всем!
Если вы считаете, что вы не креативны, вы ошибаетесь. Задумайтесь на минутку и вспомните, с какими жизненными проблемами вы сталкивались совсем недавно. Даю гарантию, что вы решаете похожие вопросы несколько раз в день. И при этом вы не пользуетесь никакой пошаговой инструкцией. Например, в быту, когда вы использовали старый карандаш из-под канцелярского клея для того, чтобы ваше окно не закрывалось от ветра. Когда вы расставляли мебель, готовили какое-то блюдо, искали варианты, как успокоить плачущего ребёнка, вы проявляли креативность.
Давайте разберёмся, как работают так называемые творческие или креативные подходы, и что необходимо, чтобы их усилить.
Есть один прекрасный старый анекдот:
Шерлок Холмс и доктор Ватсон поехали на природу, взяв с собой палатку. После доброго ужина с бутылочкой вина они поставили палатку и легли спать.
Через несколько часов Холмс просыпается и слегка толкает локтем своего спящего, как младенца, друга:
- Ватсон, посмотрите на это небо и скажите, что вы видите?
- Я вижу мириады звёзд, Холмс, — отвечает Ватсон.
- А что говорит об этом наш дедуктивный метод?
Ватсон задумывается на мгновение:
- Ну, с точки зрения астрономии он говорит, что существуют миллионы галактик и, возможно, миллиарды звёзд и планет. С точки зрения астрологии я наблюдаю Сатурн в созвездии Льва. Если говорить о времени, то мне кажется, что сейчас где-то три пятнадцать утра. Метеорологические наблюдения подсказывают, что завтра будет чудесный день. С позиции теологии я могу сказать, что наш Господь всемогущ, а мы только малая и ничтожная часть Вселенной. А о чём наш дедуктивный метод говорит вам, Холмс?
Холмс помолчал мгновение и сказал:
- Вы идиот, Ватсон. У нас украли палатку!
Теперь вопрос: где наш образованный Ватсон совершил ошибку? Ответ: он слишком много думает. На вопрос «скажите, что вы видите» Ватсон провёл целое мозговое исследование, чтобы найти ответ. Он перечислил целый ряд возможных вариантов, так или иначе связанных с вопросом. И при этом он не заметил самую очевидную вещь. Естественно, его варианты далки от того, чтобы быть самыми креативными, но они служат прекрасным примером, как слишком много мыслей не позволяют увидеть самое простое решение, которое находится перед глазами. Просто было бы неплохо нашим управляющим центрам время от времени отключаться от функции мониторинга мыслительного процесса и позволять команде «поиска и развития», находящейся в задней части нашего мозга, сделать свою работу и направить свой ответ в переднюю часть.
Обратите внимание, что здесь сказано «время от времени». Дело в том, что существует много случаев, когда надо действовать осознанно и в определённом порядке. Мало ли какие мысли могут появиться кроме нужных нам? Этот подход называется обдуманным или преднамеренным подходом к креативности. При таком подходе мы двигаемся вперёд шаг за шагом, начинаем чувствовать, что становится всё «теплее», что мы всё ближе и ближе к разгадке. И, наконец, вот она.
Существует и второй подход – спонтанный. Он позволяет находить решение задачи на подсознательном уровне в результате неосознанной обработки существующей в мозге информации. Иногда этот метод называют также ага! – методом. Мы просто продираемся через густой лес. Вдруг деревья неожиданно расступаются, и мы оказываемся на поляне, где лежит решение задачи. Здесь нет никакого «теплее» или «ближе». Отгадка буквально «выпрыгивает ниоткуда» у нас перед глазами.
Итак, какими же особенности нашего восприятия необходимо тренировать, чтобы стать мастером креативности? Эти особенности присутствуют как в преднамеренном, так и в спонтанном подходе к решению стоящих перед нами задач.
Первая особенность – это умение впитывать любую информацию, даже если она с первого взгляда противоречит очевидному. Когда мы превращаемся в губку и начинаем впитывать, мы открываем своё сознание для любых ощущений и идей. Мы безоценочно воспринимаем окружающий вас мир и познаём его. Всё восхищает вас и привлекает наше внимание. Впитывание направлено на создание полноты мышления, открытости к опыту и поиск вариантов ответов на необычные и новые события.
Вторая особенность – это умение визуализировать, когда мы мыслим скорее визуальными, чем слуховыми образами. Внутреннее зрение позволяет видеть и манипулировать различными картинками в пространстве. Мы наблюдаем появление образов и начинаем мыслить метафорически, соединяя в голове внешне несовместимые концепции.
Третья особенность – это умение оценивать, когда мы включаем процесс создания суждений о ценности той или иной идеи, концепции, изделия, поведения или личности. Это так называемый «критичный взгляд», позволяющий оценивать наши креативные идеи или изделия на соответствие нашим критериям полезности и уместности.
Четвёртая особенность – это умение быть рациональным, когда мы осознанно используем информацию для решения вопроса в рамках нашей рабочей памяти. Это состояние осознанного планирования. Когда мы говорим, что «думаем» о чём-либо, мы находимся в состоянии рациональности. Наша рациональность управляет целеполаганием, абстрактным мышлением и принятием решений.
Пятая особенность – это умение связывать вещи между собой, когда мы находимся в расфокусированном состоянии внимания, что позволяет увидеть связи между объектами или концепциями, которые в природе кажутся несопоставимыми. Связывание – это частичное продолжение визуализации. Кроме этого здесь у нас возникает возможность генерировать несколько решений, а не фокусироваться на одном единственном. Обычно связывание сопровождается сильными позитивными эмоциями, которые создают дополнительную мотивацию в проекте.
Шестая особенность – это умение трансформировать негативную энергию некоторых эмоций в позитивную энергию творчества. Иногда у нас начинают проявляться злость, раздражение, муки совести, чувство неудовлетворённости, если не стресс. Эти состояния можно использовать для преобразования негативной энергии в энергию творчества и великих свершений. При этом мы чувствуем себя болезненно уязвимым и одновременно мотивированным для выражения (в творчестве) чувства боли, беспокойства и надежд, с которыми мы все знакомы. Историки, биографы и учёные уже давно заметили ассоциативную связь между креативностью и некоторыми видами эмоциональных проявлений, например, таких как депрессия.
И, наконец, седьмая особенность – это умение входить в так называемое состояние потока. Когда мы входим в это состояние, наши мысли и действия начинают течь в устойчивом гармоничном порядке. Часто состояние потока присутствует в таких творческих процессах, как джазовые импровизации, написании литературных произведений, в скульптуре и изобразительном искусстве, а также в пошаговых научных открытиях. История гласит, что как-то Исаак Ньютон простоял двое суток у своего стола, задумавшись над очередной гениальной идеей. Когда же он, наконец, вернулся к действительности, он не мог поверить, что прошло два дня и две ночи. Это и есть состояние потока.
Углубившись в самоисследование, мы можем почувствовать, что для каждого из нас свойственны скорее некоторые вышеперечисленные особенности, чем все сразу. Эти особенности составляют основу для нашей ментальной зоны комфорта и их необходимо выявить до того, как мы начнём расширять наши горизонты в области креативности. А сделать это можно с помощью тестов, которые можно найти в специализированной литературе. В тестах нет правильных или неправильных ответов. Это скорее вопросы, которые помогут проявиться некоторым показателям наших индивидуальных предпочтений.
А дальше – за работу. Для отработки тех или иных навыков существует множество упражнений, которые тоже можно найти в специальной литературе. Естественно, важно в первую очередь обращать внимание на те особенности, которые, в соответствии с тестами, являются для нас наименее комфортными.
При этом не надо питать иллюзий, что всё получится за неделю. Отработка специальных упражнений для развития тех или иных творческих навыков может занять в зависимости от уровня подготовки от нескольких недель до нескольких месяцев, а закрепление – несколько лет. Но это не главное. Главное, что это возможно. Небольшое усилие, и мы – гении!

Давайте вспомним случай, когда вы решили сделать какое-то важное для вас дело, например, закончить, наконец, эту презентацию в PowerPoint, которая забирает все силы, начать бегать по утрам, бросить курить. Да мало ли чего важного и одновременно сложного есть у каждого человека, которое надо сделать и которое никак не делается?

Вы начинаете, делаете несколько шагов и переключаетесь на что-то другое, отвлекаетесь, задвигаете в угол, отправляете в долгий ящик. Это называется прокрастинацией. Прокрастинация – это понятие в психологии, обозначающее склонность к постоянному «откладыванию на потом» неприятных мыслей и дел.

Если в этом момент обратить внимание на то, что вы ощущаете, то вы обнаружите, например, чувство вялости, какое-то стеснение в груди, как будто не хватает воздуха, может заболеть голова. В результате вы находите тысячу причин, почему это не надо делать, лишь бы эти ощущения ушли. Если же они продолжаются, то вы начинаете переживать стресс и, даже, депрессию. Не питайте иллюзий: такие ощущения есть всегда, просто подавляющее большинство людей их не осознаёт и избегает подсознательно, переключаясь на что-либо другое.

Однажды, когда я знакомился с особенностями ассессмента на отделении специального профессионального образования психфака МГУ, где я тогда учился, ведущий курс профессор Т.Ю. Базаров спросил одну студентку, почему так происходит. Она ответила: «Лень!» На что наш педагог возразил: «Понятие «лень» бытовое, в психологии его не существует. В психологии существует понятие «недостаточная мотивация».

Давайте для начала разберёмся, что такое мотивация. По определению мотивация (от лат. motio – двигаюсь и фр. motif - побуждение) — внутреннее или внешнее побуждение к действию. Мотивация - динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость. В основе мотивации лежит удовлетворение определённых специфических человеческих потребностей, как материальных, так и моральных, психологических. Причём, у каждого эти потребности свои.

Возникает законный вопрос: как научиться делать большое количество мелких и рутинных дел, которые сами по себе не мотивируют и не вдохновляют? Некоторые говорят: «Надо себя заставлять!» Такой подход не работает. Рано или поздно мы скатываемся к той самой прокрастинации и в придачу к этому переживаем целый фейерверк отрицательных эмоций, которые навсегда отбивают охоту заниматься тем, что эти эмоции вызывает.

Ещё один вопрос: можно ли полностью избавиться от отрицательных эмоций, выполняя неприятную и/или рутинную работу? Мой ответ – нет, нельзя! Значит, выхода нет?

Выход, как всегда, есть! И я предлагаю его вашему вниманию. Сейчас мы будем учиться мотивировать себя с помощью метода создания приятных ощущений.

Он называется «системой поощрительных фишек» и пришёл к нам из клинической психиатрии. Поощрение с помощью фишек используется для изменения поведения пациентов, в том числе при излечении от наркотической и алкогольной зависимости, а также в диетологии. Если эта технология достаточно эффективна для изменения поведенческих привычек наркоманов, алкоголиков и людей с избыточным весом, то уж в вопросе, как делать то, что не хочется, она прекрасно работает.

Итак, для начала вам понадобится ручка и четыре листа бумаги формата А4. Определите одну важную для вас цель, которую вы хотите достичь в ближайшей перспективе, например, на срок от недели до 3-х месяцев. Это может быть всё, что угодно: написание статьи, изучение определённого объема слов какого-нибудь иностранного языка, подготовка презентации на работе, выполнение квартального плана продаж и т.д. Ниже разбейте эти задачи на подзадачи или шаги вплоть до самых простых.

Например, ваша цель – выполнить квартальный план продаж и принести в вашу компанию 5 млн. рублей.

Шаг первый. Напишите вверху первой станицы в качестве заголовка «5 млн. рублей». Надпись можно выделить каким-то ярким цветом, чтобы бросалась в глаза, допустим, красным. А теперь прикинем, что для выполнения этого плана вам надо заключать в среднем по одной сделке в неделю. В квартале около 12 недель, поэтому средняя цена сделки – 420 тыс. По существующей очень усреднённой статистике результативной (с заключением договора) бывает где-то одна встреча из пяти. Для того чтобы договориться об одной встрече, необходимо сделать где-то около 20 «холодных» звонков.

Если свести это всё в одну цепочку, то получится следующая картина: 5 млн. рублей – 12 результативных встреч – 60 встреч «вообще» - 1200 «холодных» звонков.

Напишите это в виде таблички на том же листе бумаги.

Шаг второй. Отвлекитесь от ваших планов и задач, возьмите второй чистый лист бумаги и составьте список №1. Это различные мелочи, которые могут, по вашему мнению, доставлять вам настоящее удовольствие и быть достойной компенсацией за выполнение какого-либо простого базового действия (например, «холодного» звонка). В список должно входить то, что вы в состоянии сделать у себя дома или на работе без участия кого-либо.

Например:

· Послушать любимую песню (как она называется?).

· Принять горячий душ.

· Выпить стакан любимого сока или любимый горячий напиток (кофе, чай и т.д.).

· Зайти на 5 минут на любимый сайт (только не больше).

· Прочесть интересную статью в Интернете.

· Вспомнить какое-то счастливое событие и т.д.

Список должен быть конкретным, когда вы описываете какое-то воспоминание или любимую песню.

Шаг третий. Возьмите третий лист бумаги и составьте список №2. Это список более серьёзных наград и компенсаций, которые вы с удовольствием будете получать сами от себя за выполнение более серьёзных комплексных дел.

Например:

· Сходить на массаж.

· Поесть в ресторане.

· Купить бутылочку хорошего вина и т.д.

Шаг четвёртый. Возьмите четвёртый лист бумаги и составьте список №3. Это список достаточно серьёзных наград, которые вы можете позволить себе в качестве мотивационной компенсации ваших трудов.

Например:

· Купить себе дорогую сумку или обувь.

· Купить себе новую вещь.

· Купить себе дорогой парфюм и т.д.

Шаг пятый. Приготовьте себе фишки трёх разных цветов, например, синие, жёлтые и красные. Они могут быть похожими на фишки, которые используют в казино. Главное, чтобы их можно было пощупать. Фишки можно изготовить из картона, распечатать на принтере, купить набор в магазине и т.д.

Вместо фишек можно пользоваться и зачётными очками, но это хуже, потому что очень важно кроме визуального фактора включать и тактильные ощущения, когда вы берёте фишки в руки.

Теперь каждому цвету фишки необходимо придать определённую ценность, например, самые дешёвые – это синие (к списку №1), потом идут жёлтые (к списку №2), а самые дорогие – красные (к списку №3). Можно установить «обменный курс», когда, скажем, десять синих фишек можно обменять на одну жёлтую, а десять жёлтых – на одну красную.

И наконец, надо привязать фишки к каким либо действиям. В нашем примере вы можете награждать себя одной синей фишкой за один «холодный» звонок, жёлтой фишкой за одну встречу, красной за выполнение квартального плана и т.д.

Примечание:

1. Вы сами выбираете для себя «стоимость» фишек (какую фишку за какое действие давать) и «курс обмена». Важно, чтобы всё было по-честному и не было профанации самого процесса, в противном случае технология работать не будет:

2. Вы оцениваете не результат, а именно само действие, потому что техника призвана мотивировать именно на рутинное неприятное действие, например, встретился с возможным клиентом, награди себя жёлтой фишкой. Набрал десять жёлтых фишек – обменяй их на красную и купи себе парфюм и т.д.

Шаг шестой. Очень важный момент! Для того, чтобы система поощрительных фишек работала:

1. Выбранные вами поощрения из трёх списков должны быть действительно значимы и приятны для вас.

2. Важно научиться представлять себе (визуализировать) результат, как если бы он уже был достигнут. Например, вот я заработал жёлтую фишку и решил её «обналичить». Я вижу себя, входящим в хорошее кафе. Кругом люди, шумно и весело. Я сажусь за столик, заказываю чашечку капучино и кусок любимого торта. Официантка приносит заказ, я отламываю маленький кусочек торта и кладу его в рот. Он буквально тает, и я чувствую его волшебный вкус. Теперь я запиваю его глотком изумительного капучино. Тепло разливается по всему моему телу. Мне хо-ро-шо!

Шаг седьмой. Представили? Почувствовали тепло? За дело. Снимите трубку и сделайте этот «холодный звонок»!

В заключение хочу сказать, что если что-то всё равное «не делается», значит, на глубинном подсознательном уровне выбранные мотиваторы не так важны, как вам кажется. Вернитесь к спискам и придумайте другие, действительно важные.

Подведём краткие итоги:

1. Не все вещи в жизни делать приятно и легко. Часто нашим «другом» становится прокрастинация. Как результат – отсутствие результатов, отрицательные эмоции, стрессы.

2. Для того, чтобы легко научиться делать неприятные и сложные вещи, можно применить систему поощрительных мотивационных фишек.

3. Система поощрительных фишек работает как обменная система, когда вы конвертируете те действия, которые вам, мягко говоря, не всегда приятно и просто делать, в своеобразную валюту в виде цветных фишек.

4. Цветные фишки вы переводите в конкретные поощрения из списков приятных вещей.

5. Для того, чтобы техника работала, важно быть честным с самим собой и научиться визуализировать результат, как если бы он был уже достигнут, и почувствовать удовольствие, подтвердив это потом реальным действием.

Теперь – за работу. Успехов в получении экстраординарных результатов!

Андрей Бубукин

www.abtrening.ru

Latest Month

June 2014
S M T W T F S
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930     

Syndicate

RSS Atom
Powered by LiveJournal.com
Designed by yoksel